Reinventar la forma de organizarnos para significar y celebrar el Reino es una necesidad para la vida consagrada. En no pocas ocasiones la respuesta nos rodea, está ahí. Solo necesitamos visión, capacidad de escucha y decisión de emprender algo que realmente suene a nuevo, sepa a novedad y proponga innovación.
El proceso evangélico de transformación que ofrecemos se nutre de la escucha, la integración de lo que resulta diferente y la capacidad para convertir los ámbitos comunitarios en celebraciones de la pluralidad y complementariedad.
Procesos de transformación: organizaciones “turquesa” en la Vida Consagrada
La organización turquesa funciona desde el interior. No puede ser impuesta a nadie. No es una organización que se despliega desde el control y la imposición. Su icono no es la manada, ni el ejército, ni la máquina, ni siquiera la familia, sino el organismo vivo en el cual se expresa, actúa y se regenera la vida. ¿Cuáles son las condiciones necesarias para hacer que surja en la vida consagrada una organización “turquesa”?
La gran cuestión: es posible transformar en “turquesa” una organización ya existente
“Un transformación interna radical y un ascenso a un nuevo nivel de conciencia podrían ser la única esperanza real que tenemos en la actual crisis global, provocada por el dominio del paradigma mecánico de Occidente” (Stanislav Grof).
¿Qué podemos hacer para ayudar a un instituto o una comunidad tradicional para que se transforme en una estructura turquesa?
Necesitamos líderes que capten la idea, que vean la realidad a través de la lente “turquesa” y les entusiasme el modelo, para defenderlo y contagiarlo. Este es el inicio y hay muchos caminos para conseguirlo.
Por otra parte, las organizaciones vivas cambian de manera progresiva. No hay que intentarlo hacer todo de una sola vez. Basta iniciar únicamente con uno de los tres avances revolucionarios de las organizaciones turquesa: autogestión, dimensión holística o proyecto evolutivo; los tres se refuerzan entre sí.
Pero, ante todo, hay que explorar “el porqué”, es decir, la razón carismática que da sentido a la comunidad y su organización. Una vez que todos los miembros de la comunidad se pongan en sintonía carismática, recibirán la energía necesaria para la autogestión y la entrega holística al Proyecto carismático. A partir de aquí será más fácil aceptar el cambio en las demás dimensiones. Con todo, cada líder verá por dónde es más adecuado y fecundo comenzar.
Líderes con liderazgo moral
Frederic Laloux cree que no todo depende del liderazgo, o al menos entendido como se entiende, porque también el liderazgo ha de cambiar de paradigma:
“Existe hoy demasiada focalización en el liderazgo, y principalmente a causa de que se piensa que esa es la clave del éxito económico. De hecho, el grado en que un líder pueda influir actualmente en la configuración técnica ha sido sustancialmente superado… Por otra parte, se ha minusvalorado demasiado la importancia y el impacto de un liderazgo moral en la vida y éxito de una organización”1.
Para dar el salto hacia el nuevo paradigma organizativo es absolutamente necesario que la persona que ejerce la función de liderazgo se identifique, apoye y comparta el paradigma turquesa; es decir que adopte su peculiar cosmovisión, que contemple la realidad a través de esa lente2:
“El nivel a través del cual los líderes tienden a ver el mundo determina el nivel en el cual opera una organización” (Frederic Laloux).
Este paradigma pretende realizar una auténtica re-fundación organizativa de la comunidad local o general. Se trata de un cambio de paradigma; y, por lo tanto, de una expansión de la conciencia –en uno mismo y en los demás–, de un proceso complejo, misterioso, espiritual, sistémico, emocional, intelectual3.
– El líder en la vida consagrada debe contemplar el mundo con la lente color “turquesa” para que sus prácticas puedan florecer en el instituto. En este modelo su función es mucho más determinante que en los modelos tradicionales: le corresponde crear y mantener el espacio turquesa en la organización: ser mecenas del modelo.
– Pretende hacer funcionar la auto-organización. El líder turquesa no retrocede ante las dificultades que surgen y no por ello desconfía del modelo, ni permite que otros desconfíen. Para no privar al modelo de credibilidad, el líder renuncia a los mecanismos de control4; protege una cultura basada en la dignidad, mérito, honestidad de cada hermano o hermana de congregación.
– Quien ejerce el liderazgo tiene la responsabilidad de hacer creíble el nuevo paradigma, anunciarlo como una buena noticia; su liderazgo moral es absolutamente necesario para que la organización se auto-gobierne. Asume –como fundamento de autogestión– aquel principio del antiguo Derecho de Justiniano “quod omnes similiter tangit, ab omnibus comprobetur”(“Lo que a todos afecta, sea tratado por todos”).
– El líder no es un “hércules” que carga con el mundo sobre sus hombros. Es, ante todo, un facilitador que ayuda a crear espacios en los que los demás puedan expresarse con toda su energía y poder. Con esta autoridad moral el líder configura profundamente la organización5.
– La persona que ejerce el liderazgo no toma una decisión sin asesorarse, sin consultar a quienes sus decisiones afectan, o a quienes cuentan con una experiencia relevante. Cada cuestión innovadora que se presente, va a afectar a muchas personas. En las organizaciones tradicionales todas esas decisiones se toman “desde arriba”. En las organizaciones turquesa se requiera que un amplio grupo de pesonas sea consultado. ¿Pero cómo esto puede hacerse? Si la organización es pequeña acercándose a cada uno… Si es amplia, se puede abrir un blog donde cada uno pueda poner su post. “The blog post also alow for fast decisión-making”. Si la iniciativa todavía no está madura, es necesario refinarla y proponerla de nuevo. “Leadership by blog post” requiere un cierto grado de candor y de vulneabilidad con lo cual no pocos líderes de organizaciones tradicionales se sentiría agusto.
– Lo que parece arriesgado en una organización tradicional, es maravillosamente eficiente en una turquesa. Se equivocarán, en alguna ocasión. Pero no deben nunca ocultarse bajo una máscara profesional, porque entonces los demás no asumirán el riesgo de mostrarse sin máscaras. Los líderes con humildad, confianza, coraje, candor, vulenrabilidad y autenticidad, invitan a los demás a asumir los mismos riesgos.
– Quienes ejercen el liderazgo en la vida consagrada recuerdan constantemente a los otros que están al servicio de un carisma, recibido del Espíritu a través de los fundadores o fundadoras y no de su propio Proyecto o causa, de su “ego”. Se trata de un carisma colectivo que los trasciende como individuos. Lo importante no es buscar el éxito como un fin en sí mismo, ni entrar en competición con otros, sino ponerse incondicionalmente al servicio del carisma heredado y vivo, que es la razón de ser de la organización.
Este tipo de liderazgo rencontrará normalmente buena acogida en quienes están en los niveles inferiores de decisión: les agrada que se confíe en ellos y se les amplíe el espacio de toma de decisiones, en lugar de que siempre se les diga lo que deben hacer. Aquí puede acontecer aquel dicho evangélico: los ciegos ven, los sordos oyen, los cojos caminan, los indecisos toman decisiones.
Por lo demás el líder en la vida consagrada es un hermano entre hermanos.
Si un líder quiere realmente que el cambio tenga lugar y ofrece la presencia necesaria, el cambio ocurrirá. Obviamente, al inicio, encontrará resistencias por parte de las estructuras y las prácticas, por parte de los mandos altos e intermedios, no acostumbrados a la autogestión. Pero también se puede esperar que, si comprenden y confían en las intenciones del líder, la mayoría de las personas estén a la altura de la oportunidad que se les ofrece para que la organización se re-invente.
Fuentes de energía para una organización viva
Para que una congregación o una comunidad se comporte como una organización viviente debe extraer su fuerza de tres campos energéticos que funcionen simultáneamente6:
– La actividad de los miembros de la comunidad, que aporta la energía de aquello que se hace y de cómo se hace.
– Las relaciones e interacciones mutuas de los miembros de la comunidad, que son otra fuente de energía a través de aquello que se comunica y del modo de comunicarlo.
– Y, finalmente, el contexto en el que la comunidad se ubica, que tiene mucho que ver con la misión carismática que es su razón de ser y de actuar. El contexto es el campo energético más importante, y tras él, las relaciones mutuas.
La combinación de estas tres fuentes energéticas abre a una comunidad el camino hacia “lo mágico”.
El poder del contexto: los pingüinos, criaturas extrañas
Frederick Laloux extrae de la naturaleza una imagen enormemente aleccionadora, que puede servir de excelente metáfora para explicar el poder que tiene el contexto. Nos habla de “los pingüinos, criaturas extrañas”:
“Con piernas demasiado cortas para ser cómodas, en lugar de caminar avanzan a saltos, con el peso del cuerpo sobre un pie y luego sobre el otro. ¡Animal torpe! Son nadadores extremadamente dotados; rápidos, ágiles y joviales debajo del agua; pueden nadar más de 4.000 millas con la energía de un galón de combustible (2.000 km por litro). En términos de eficiencia no existe máquina humana que se les acerque”7.
La lección es la siguiente: quien en un contexto aparece como enormemente torpe, en otro contexto es genial. Eso mismo les ocurre a las organizaciones, a las comunidades: en determinados contextos son torpes, pesadas; pero en su auténtico contexto muestran una enorme vitalidad, jovialidad, fluidez… la vida en el agua de los pingüinos. En el paradigma “turquesa” la gente tiene una motivación intrínseca para hacer lo correcto según valores y presupuestos internos.
Buena parte de lo que llamamos management consiste en hacerle más difícil el trabajo a otra gente (Peter Drucker).
Lo que es difícil o imposible en un paradigma, es fácil o hasta trivial en otro (JoelBarker).
1 Dennis W. Bakke, Joy at Work: a revolutionary approach to fun in the Job, Pear Press, 2010.
2 Pero si siguen viendo la realidad con la lente ámbar o naranja, o verde, todo intento será inútil, no confiarán en el modelo; intentarán ver si funciona para, en caso negativo, retornar al modelo previo; en última instancia, considerarán el experimento turquesa como frívolo o incluso peligroso. Quienes asumen el liderazgo han de estar convencidos de que el modelo funciona: y deberán convencer a los demás compartiendo relatos, organizando visitar a quienes actúan desde ese modelo.
3 Cf. Fredy Kofman, La empresa consciente, Alfaguara, 2010; Miguel Ruiz, Los cuatro acuerdos: un libro de sabiduría tolteca, Urano, 1998; Marshall Rosenberg, Comunicación no-violenta: un lenguaje de vida, Gran Aldea editores, 2006; Anthony J. Gittins, Minsitry at the margins: Strategy and Spirituality for mission, Orbis Books, 2002.
4 Cuando surge un problema este liderazgo confía en la capacidad de quienes se sienten afectados: convoca para que se intenten y ofrezcan soluciones. Esta confianza es hoy contracultural, pero es un paso cualitativo hacia adelante.
5 “Una transformación interior radical y la elevación a un nuevo nivel conciencia puede ser la única esperanza real que tenemos en la actual crisis global traída por el paradigma occidental dominante mecanicista (Stanislav Grof).
6 Cf. Norman Wolfe, The living organization: Transforming business to create extraordinary results, Quantum Leaders, 2011.
7 F. Laloux, o.c.
