II. LA ORGANIZACIÓN EN RED Y LIDERAZGO
El liderazgo en red es una petición y un servicio en simetría, en colaboración y sin jerarquía. Hay dos tipos de redes: la red centralizada y la red descentralizada. En la primera todo depende de un centro. La segunda es policéntrica.
Pero hagámonos varias preguntas que son básicas: para qué, qué, quién, cómo, cuándo.
1. ¿Para qué liderar una organización en red?
• Para encauzar el siglo XXI
• Para adaptarse al contexto (Signo de los tiempos).
• Para dar “Calidad, en la relación humana, Total”. Cristo la da.
• Para dar una posición histórica de vanguardia a la Iglesia desde su tradición.
En definitiva: Siendo el “Para Qué” el sentido y la estrategia… Para hacer que las personas den lo mejor de sí mismas (Coaching) , vivan y crezcan de un modo holístico; tanto en sus competencias personales, como en la relación con todo lo que les rodea.
No se ve lo que es un soplo, pero como dice Antoine de Saint-Exupery en su mara-villoso libro del Principito: “Lo esencial es invisible a las ojos”.
Podríamos decir: El sentido de ver a las personas en relación simétrica, en igualdad, sin jerarquía; conceder a la persona la cualidad de ser: singular, única, irrepetible, reflexiva, auténtica. Es darle la oportunidad de ser: “Sujeto de la enunciación” y no colocarle en la categoría de “Objeto del enunciado” .
2. ¿Para qué trabajar en red? ¡Una digresión!
Para generar la sinergia sinfónica de las esferas . Como la vida misma. No hay nada más coherente que la naturaleza creada por Dios:
• Sistemas complejos, hasta lo que conocemos, reticulares y autopoiéticos .
• Sin jerarquía y en colaboración estructural y funcional.
Todavía hay quien piensa que se le puede enmendar la plana a la naturaleza, tal vez sea posible, pero no se conoce sinergia mayor que la del cosmos. ¿Quién lidera tamaña red? Tantos noditos redondos, con sus órbitas en el sitio y tantos años dando vueltas, sirviéndose unos a otros: en la petición del servicio para poder estar estables .
¿Qué es lo que quiero apuntar con esta digresión? Pues que:
• la comunicación en red se realiza con un “Lenguaje común” entre los miembros, que pertenecen a ella. Cuando hablo de lenguaje común me refiero a una estrategia unificada y un sentido común de las acciones.
• la motivación de las personas, que están en red, está basada en un compromiso, corresponsabilidad y objetivo común.
• hay una fusión de competencias.
• hay una interpenetración mutua de actitudes e intereses.
3. ¿Qué hace un líder que lidera en red?
Un líder que trabaja en red es una persona capaz de hacer lo siguiente:
• Generar un lenguaje común en el que se comunica y comparte su visión y mi-sión.
• Gestionar desde la conciliación (negociación) los conflictos que surgen en la red.
• Crear un todo que contempla las partes y ser una parte contemplada por el to-do. Comparte y participa.
• Proporcionar un marco de valores y creencias, que integren y aglutinen las di-ferentes tendencias, sentimientos e “ideologías” de los nodos de la red.
• Suministrar un entorno creativo en el que las personas puedan proyectar lo mejor de sí mismas. Un entorno en permanente cambio y adaptación a cual-quier situación estimular novedosa, que pueda surgir en el “Aquí y el ahora”. Buscar la mejora y el aprendizaje continuo. (Gestión del cambio).
De nuevo mi admiración y cariño al maestro de maestros: Cristo. A modo de ejemplo… Con que sencillez prescribe, iguala y plantea desde un único valor y obje-tivo, el del amor, la competencia del líder y la relación entre las personas.
“No se puede servir a Dios y al dinero” (Lucas 16,13).
“Id por todo el mundo y predicad el evangelio a toda criatura” (Marcos 16,15).
¿Qué hace un líder en red? Podemos hablar, en el siglo XXI, de planteamientos estratégicos que tienen mucho que ver con Cristo y su liderazgo. Actualmente como complemento, a veces sustitución, en la estrategia directiva: se habla de Dirección por Valores (DPV) y no sólo de Dirección por Objetivos (DPO). Profundizaré, un poco, en este modelo de dirección estratégica. Un líder en red sabe dirigir por valores.
¿Cómo definir el “valor”?
• Un valor es una creencia perdurable de que un modo de conducta específico o fin en la vida, es personal o socialmente preferible sobre otro modo de conduc-ta o fin de existencia.
• Para otros, un valor es una concepción, explícita o implícita, propia de un in-dividuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, lo que influye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesibles.
• O también metas transituacionales deseables, que varían en importancia y que sirven como principios guía en la vida de las personas.
Todo proyecto humano, y por tanto, toda empresa se gobierna o dirige en base a unos determinados valores que desde dentro de la organización tienden a considerarse orientadores, de cohesión y legitimadores de su acción. En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados. En otras, la mayoría, flotan en el ambiente o, académi-camente hablando, en el “clima organizacional”.
Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, lo que pue-de obstaculizar la constitución de su verdadero capital axiológico o patrimonio de va-lores acumulado a lo largo del tiempo.
Hace falta sembrar abundantemente los valores tanto en el aprendizaje que se da en el sistema organizacional, como el que opera a nivel del sistema humano: fidelidad, sinceridad, honradez, creatividad, sencillez, lealtad…
Que interesante es que en el siglo XXI se investiguen y apliquen estos conceptos.
4.¿Quién es capaz de liderar en red?
Cualquier persona puede liderar en red, si cuenta con las competencias necesarias para hacerlo. Sobre dichas competencias volveremos más adelante, pero antes quisiera hacer algunos matices acerca del concepto persona. Al comienzo de este artículo (en la nota a pié de página) ironizaba acerca del uso de la @… En este momento abundaré un poco más sobre el asunto del género. Creo que las organizaciones deberían pensarse muy bien lo que ganarían si no estableciesen discriminaciones respecto a “lo mas-culino y lo femenino” . ¿Hay algo que vaya más en contra del precepto del amor que la discriminación de las personas? Sobre todo cuando desde una perspectiva compe-tencial y funcional podemos ofrecer la misma eficiencia en el alcance de los objetivos. ¿A qué tenemos miedo? ¿Tanto molesta la verdad? La libertad es la ausencia del miedo.
Volviendo al asunto de las competencias… Una persona que lidera en red ha de te-ner las competencias necesarias para:
• Trabajar tanto desde la inteligencia, que habitualmente entendemos como ra-cional, como y sobre todo desde la inteligencia emocional.
• Desvincularse de la propia identidad para integrar la identidad del todo.
• Gestionar los conflictos que surjan en el trabajo de la red: tanto interpersona-les, como inter, intra o trans-reticulares.
a) Cuando hablamos de las capacidades emocionales de un líder en red habla-mos de:
• Conocimiento de sí mismo : Habilidad para darse cuenta y reconocer los es-tados de ánimo, emociones y su efecto en el “otro”. Si somos capaces de pen-sar y sentir como impactan nuestras fortalezas y debilidades en los demás, se-remos capaces de dar potencialmente lo mejor de nosotros mismos, aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo de plantearnos la “mejora continua”, ha-ciendo frente a las amenazas. Nadie es perfecto, pero se intenta y a veces se consigue. Pienso luego existo, siento luego estoy (añadido a la frase cartesia-na).
• Autocontrol: Habilidad de controlar o reconducir impulsos o estados de ánimo. Si cuando nos conocemos reconocemos de “Que vamos”, cuando reconducimos los impulsos nos controlamos. Controlarse implica saber esperar y suspender los juicios de valor, a priori, antes de actuar. Para ello se requiere integridad, honradez, reconfortarse en la ambigüedad y estar abierto al cambio.
• Motivación: Pasión por el trabajo por razones superiores al dinero o al estatus (¡recordad este contenido para cuando hablemos de la identidad). Tendencia a perseguir los objetivos con perseverancia, persistencia y energía (casi obsesi-vamente) Muy propio de las personas creativas. Alta motivación hacia los re-sultados, pero sin dejar de tener en cuenta el trayecto, que conduce a los mis-mos. Optimismo ante las situaciones adversas y un compromiso leal e impli-cado con la Misión.
• Empatía: habilidad para entender los aspectos emocionales de otras personas. Dicen que es: “Ponerse en el lugar del otro”. Sensibilidad intracultural, inter-cultural y transcultural. La empatía es algo más que una técnica comunicativa… La empatía es una filosofía de vida. La empatía es el servicio. La empatía es el “otro”. Desde mi punto de vista si hay una cita evangélica, habiendo tantas en el Maestro, que describe la empatía es aquella que dice: “Porque tuve hambre y me diste de comer…”
• Habilidades de relación: Habilidad para crear redes de trabajo. Encontrar puntos comunes y construir conjuntamente. Ser eficientes en crear el cambio, deconstruir, persuadir, flexibilizar situaciones de conflicto. Ser capaces de di-rigir equipos de “Alto rendimiento (DPV)”. Un líder, que trabaja en red, es capaz de detectar las necesidades de los demás, escuchar las demandas y aprovechar el potencial de las personas para alcanzar los objetivos comunes; en un ambiente distendido, divertido… Creando un clima organizacional idóneo para todo el personal.
b) Desvincularse de la propia identidad
La pérdida de la identidad es uno de los miedos más profundos y arraigados en nuestro interior. El “ego” opera de un modo determinante en el mundo que vivimos.
Nos enseñan a:
• Yo tengo que tener el mejor chalet, el mejor coche, la mejor pareja (¡también nos enseñan a tratarnos a nosotros mismos y a los demás como “cosas, obje-tos”). Necesito acumular “bienes”. Aparece la “avaricia”. Aplicad una buena dosis de “generosidad”.
• Yo tengo que ser el “más mejor” (como dicen los niños… Pero ellos… Es que son niños) y tener en abundancia (aunque otros mueran de hambre) en la vi-da… Aparece el deseo desmedido: la “gula” y la “lujuria”. Aplicad una buena dosis de “templanza” y “castidad”.
• Nadie debe de estar por delante de mí, ni hacer que pierda el primer puesto… Aparecen la “envidia” y la “ira”. Aplicad una buena dosis de “caridad” y “paciencia”.
• Yo tengo de sobra, yo sé todo lo que hay que hacer para vivir holgadamente, (Lo que hay que cambiar en el mundo para vivir todos mejor… Que lo hagan otros) Aparece la laxitud: “pereza”. Aplicad una buena dosis de “diligencia”.
• Yo lo sé todo, mis planes son irrefutables, mis decisiones inapelables, soy ca-paz de alcanzar y conseguir todo lo que me proponga… He conseguido todo por mi esfuerzo, mi buen hacer y mi inteligencia… No necesito de nadie, ni nada… Lo que inevitablemente me conduce a la “soberbia”, la prepotencia y el menosprecio de los demás. Aplicad una buena dosis de “humildad”.
Jesús nos enseña: “A aprender a desaprender lo aprendido”
Un líder que trabaja en red es capaz de diluir su identidad en el todo. Un líder que trabaja en red es como la sal. El cloro es un elemento con identidad propia en el sis-tema periódico de los elementos; lo mismo le ocurre al sodio. Cuando se unen en la naturaleza crean la sal. La identidad de los componentes de una red queda diluida. Es una paradoja ser y no ser al mismo tiempo. Si buscamos el reconocimiento personal no seremos capaces de entender las necesidades del todo. La sociedad nos induce más a la competitividad, que a la colaboración. El trabajo en red es colaboración, es negación de uno mismo, es ser una parte del todo… Para ser el todo siendo una parte. Fusión, transcendencia.
c) Un líder en red es capaz de gestionar los conflictos y bloqueos.
Los conflictos no se resuelven se gestionan. Todas las organizaciones tienen con-flictos. El conflicto puede hasta positivarse pensando, que cuando se sabe gestionar nos ayuda a mejorar de manera continua. La naturaleza del conflicto puede estar en un desacuerdo o en una incompatibilidad. También se pueden producir los conflictos por la propia infraestructura organizativa y por supuesto por aspectos emocionales. Un buen líder sabrá detectar y discernir, con precisión, cuál es la naturaleza del conflicto que ha de gestionar. La gestión se realiza habitualmente de tres maneras:
• Mediante la negociación. Este es el modo mejor, puesto que supone el esfuer-zo de conciliar posturas y llegar a un acuerdo, en el que todos ganamos. Un buen líder que trabaja en red escogerá, siempre que se pueda, esta modalidad.
• A través de la mediación. Cuando las partes que entran en conflicto no pueden llegar a acuerdos, a través de la negociación, pueden optar por elegir un agente mediador, que ayude en la apertura del diálogo, para la aproximación de pos-turas. La mediación no es vinculante, es decir las partes optarán o no por “Ha-cer caso al mediador”.
• Mediante el arbitraje. En este caso la persona que arbitra el conflicto es la en-cargada de marcar “El camino a seguir” y las partes harán aquello que el árbitro haya dictaminado. En este caso podemos decir que el arbitraje sí es vinculante.
Es importante decir que aquellas organizaciones que evitan, niegan o esconden los conflictos están abocadas al fracaso.
